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汪力成,華立集團董事局主席 ,浙商研究會名譽會長
時間:2017年03月14日信息來源:不詳點擊: 加入收藏 】【 字體:
汪力成,華立集團董事局主席 ,浙商研究會名譽會長
描述:

姓名:汪力成
單位及職務:華立集團董事局主席 ,浙商研究會名譽會長
單位經營范圍:

個人簡介:
汪力成,1960年生于杭州,研究生學歷,中共黨員。華立集團有限公司董事長、總裁、黨委書記,華立集團股份有限公司董事局主席兼總裁。任浙江省十屆人大代表、浙江省第十二次黨代會代表、全國工商聯第九屆執委、中國機械工業聯合會副會長、浙江省工商聯副會長、中國中非民間商會副會長、浙江大學MBA客座教授、浙江工業大學、中國計量學院兼職教授等。受邀擔任浙江省浙商研究會信用會長。曾獲“全國勞動模范”、“第二屆中國良好創業企業家”、“第三屆中國良好民營企業家”、 美國《財富》雜志中文版“2001年度中國大陸商界風云人物”、“浙江省良好企業家”、“2003年度首屆浙江商人年度風云人物”、“2004年度浙江省良好社會主義事業建設者”、“西部開發功勛浙商”、“2005年中國年度管理100人”等榮譽。

人生座右銘:
大其心容天下之物、虛其心受天下之善、平其心論天下之事、定其心應天下之變。

單位簡介:

華立集團是以華立集團股份有限公司為母體,多個產業集團公司組成的多元化投資發展的企業集團,專注于企業運營孵化與產業投資、整合、經營。目前華立總資產與年業務收入均已超過百億元人民幣,在全國各地及海外的雇員超過一萬余人。華立已成為一家以醫藥為核心主業、多元化投資發展的企業集團。華立成員企業中華立藥業、華立科技、昆明制藥、武健民均為A股上市公司,同時華立在泰國、菲律賓、印度、俄羅斯、美國、法國、阿根廷均有制造基地、分支機構,在非洲十多個國家設立了營業機構,基本形成了華立國際化跨國經營的雛形。

  事業目標:引領華立成為一個具有國際競爭力的跨國公司;50歲時退休,將華立交給更年輕有為的人經營。

  人生目標:退休后繼承學業,獲得博士學位。小我出資提議設立"野生動物珍愛基金",實現兒童時代的夢想--做一個動物學家,珍愛人類的同伙。


重要事跡:

  強勢殺入資本游戲圈,華立董事長汪力成試圖借助企業制度變革的力量,以并購的體例來改變一個傳統企業的命運。他的勝算幾何?----2002年初春,一個料峭春寒的早上,汪力成坐在位于杭州市區莫干山路78號的華立大廈12層氣派的當代化辦公室里,接到美國來電,告知他被列《財富》雜志中文版評出的8位“中國商人”的第一位,與他同時當選的還有張瑞敏、魯冠球、衛留成等世人熟知的中國企業巨頭。和他們相比,汪是一個陌生人,但他無疑是一匹橫空而出的黑馬。

  ----一個寄托經營雨傘起家的小作坊,30年后,搖身一變,成了坐擁25億元資產,有著11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司(國內2家、納斯達克1家)、年販賣額過28億元,名列國內電子百強第34位的企業。這好像是一個商業神話,而這個神話的締造者就是如今年僅42歲的汪力成。

  ----精明過人的汪力成始終竭盡低調。直到去年10月,華立在美國那場對飛利浦CDMA核心技術部門的收購,震驚美國,汪力成才浮出水面。

  ----汪力成在曩昔幾年時間里,不僅使華立成為了世界最大的電能表制造企業,實現了168位企業高管層MBO,而且還殺入國內A股市場,剝離兩家ST公司,借殼上市。與此同時,他在美國納斯達克上收購了兩家美國上市公司。而對飛利浦CDMA核心技術部門的收購,則使華立躋身CDMA這個利潤豐厚但風險極高的超級游戲圈,并成為目前國內唯一掌握了CDMA核心技術、可以叫板高通的挑釁者。

  ----一夜之間,汪力成變成了焦點人物。少年時代的汪力成,其志向是成為一名工程師,但無意的事件改變了他的整個職業生涯。

  ----商海歷練

  ----直到今天,汪力成還會時常想起童年追隨教書的怙恃四處遷徙的生活。那些東飄西蕩的歲月,使汪力成風俗了轉變不定的生活,并培養了他敏感的心靈。在汪力成看來,大概正是如許一段經歷才成就了他今天敏銳的商人氣質。

  ----或許誰也沒料到汪力成有一天會成為“中國第一商人”,由于他原來的自愿是做一名工程師。為此,他多年以來堅持自學,完成了電子專業的大學課程。

  ----1976年,16歲的汪力成中學卒業后到了一家絲廠當一時工,拉了一個月的磚頭后,就被選為廠里的技術員。兩年后,汪力成考入了華立的前身——余杭儀表廠,成為廠里的技術員。從那時候起,汪力成就再也沒有脫離過華立,一呆就是27載。汪力成說,他把華立看得比本身的生命都緊張。

  ----而汪從來就是一個懂得捉住機會雷厲風行的人。1986年,因為電表行業供過于求,再加上企業管理不善,華立進入了緊張虧損期,工廠陷于半停產狀況。第二年,27歲的汪力成被趕鴨子上架登上了廠長的位置。當時國家有關部門為了降低洗衣機生產成本,正試圖培育洗衣機準時器的國產化。汪力成得知新聞后,立即組織技術人員攻關,敏捷建成并投產了一條準時器的生產線。華立即刻有了收入,從死亡線上活了過來。汪力成救濟了華立,同時獲得全廠上下同等認同。從此,他被拉上商海戰車,再也無法停轉。

  ----做大做強企業幾乎是每個商海人士的宿命,汪力成也一樣難逃樊籬。

  ----過后的幾年,當時急于發展的汪力成也頭腦發熱,把華立帶上了盲目多元化的道路,并很快把資金投到十幾個與華立主業并不相干的產業中。戰線過長,資源分散,現金流很快出現題目。1995年,汪力成不得不收縮戰線,承認失敗,斬掉了涉及9個行業的19家企業,集中資源于3個上風產業的4家公司上,并把精力專注于華立的上風產業——電能表制造上。

  ----兩年后,全國城鄉電網大改造,華立的電能表在這波浪潮中找到了機會,并奠定了在這個行業的霸主地位。華立電能表如日中天,迄今保持著40%的國內市場份額。更緊張的是,汪力成在這10年翻云覆雨的商戰中漸漸成熟。

  ----產權解套

  ----今天華立能夠在資本市場上游刃有余,汪力成認為得益于企業產權制度的完美。

  ----其實,經營企業這么多年,在汪力成內心,一向有個難解的“結”——企業的制度困境。“不清產權,華立難有大發展。”在企業內部建立合理的法人治理結構,以消解國有企業產權不清帶來的日漸衰敗,分外是要解決公司組織內控制權配置結構不合理所導致的管理低效、資產質量不良、核心競爭力不強等題目。汪力成覺得MBO勢在必行。

  ----從1994年到2001年,華立開始了歷時8年、3個階段的漫長企業改制過程。用汪力成的話來說,這場改制,是鬼鬼祟祟開始的。

  ----華立從最初的人人入股,初步界定資產存量,到129位主干員工持股的增量投入,最后進入徹底的MBO,由168位股東的管理層收購。去年年末,華立已經徹底演變成一家純民營的股份制控股公司。

  ----改制后,汪力成小我在華立集團占據27%的股份。為了這27%的股份,汪力成說他如今還背負著銀行2000多萬元股份認購貸款。

  ----事實上,華立的管理層收購比備受矚目的四通改制還要早一年。

  ----汪并不完全認同管理層收購的說法,由于華立集團的168位股東除了管理層外,還有許多核心的一線員工。“我們每年都會擴一次盤,原來不是股東的,只要吻合條件就可以申請加入。”汪力成還頻頻強調,在改制中不能讓企業的創始人、老員工和對企業有過貢獻的人成為改制的受害者。為此,他把改制中最令人頭痛的集體資產變成了職工保障基金,以照顧老職工的利益。

  ----而今天看來,華立的企業改制好像又是汪力成碰上的一個“無意”。

  ----華立在改制中,不僅得到了銀行的信貸支撐,更緊張的是,當時政策許可用小我貸款購買股權,而今天這已明令禁止了。“所以這是機遇,碰上了就要把握。在中國,今天一個政策出來,說不定過幾天就沒有了。”汪力成暗自慶幸又一次把握了機會。

  ----現在的汪力成,總是自嘲說本身如今到處扮演民營企業家的形象。“剛剛開始的時候,講本身是民營企業還要臉紅,總覺得國有企業血統更正宗。如今,慢慢適應了,真正感覺是在運作企業了。”汪力成坦承本身有如許的生理轉變過程。

  ----這是一次角色轉型。對于汪力成來說,華立的將來和本身的明天徹底融合了。

  ----這家名不見經傳的國有電能表制造企業,沉寂31年后,悄然蛻變成新民企。借助制度變遷的動力,在曩昔兩三年里,汪力成開始有滋有味地玩起了并購游戲。

  ----洗殼的技巧

  ----與汪力成交談,他言語急促,言辭精練,總給人一種窒息的感覺。20多年商海歷練,汪力成早已驍勇善戰。他深知,敏捷做大企業,并購重組無疑是一條捷徑。而在并購操作中,汪力成認為練就洗殼的技巧才是最高的境界。

  ----1996年,汪力成經過深思熟慮后決定“西進”,收購西南3省電表廠。延續3年虧損、資產2000萬元的重慶電表廠,很快被汪以500萬元買入。經過6個月的技改,這個電表廠實現了扭虧為盈。2001年,重慶電表廠收益超過了4000萬元。小試牛刀,汪力成胃口大開,把目標鎖定到上市公司。

  ----在不測獲知重慶實業正待價而沽后,汪力成派人進駐了重慶,效果發現已經有4家外埠企業同時在和重慶實業會商,而且重慶實業的要價也越來越高。直覺告訴汪力成:難度很大。就在汪力成預備撤出時,他又無意從圈內人士那里獲知上市公司重慶川儀預備出售的新聞。重慶川儀的大股東——四聯集團,本來是華立的同行,汪力成并不指望四聯會賣掉川儀的股份。抱著試試的心態,汪力成和川儀、四聯進行了會商。出乎料想的是,對四聯來說川儀已經是個“燙手山芋”,于是,收購協議不測達成。但是,剝離原來上市公司的債務和不良資產才是最艱難的。為此,汪力成組織了一支七八小我的洗殼隊伍進駐川儀。

  ----“洗殼的最大技巧是設計剝離不良資產和大部分債務的方案,假如整個方案設計錯誤,那根本就不行。我們進入上市公司后,調查所有的情況,然后進行債務剝離。對每一堆債務,當時怎么產生的,互相之間是什么關系,悉數都要搞清楚。然后有的放矢。”汪力成說。

  ----“整個過程中,最大的停滯是說服債權人(銀行),讓它感覺到剝離比不剝離要好,而且還要把‘雙贏’的口頭禪掛在嘴邊。”擅長游說的汪力成告訴重慶人:“假如置換的話,你的國有資產就增長了一倍,由于你只用了46.33%的股權就剝離了100%的不良資產。第二,這個上市公司我不會遷走,留在這兒繼承發展,搞好了,把資產悉數投在重慶,這對你有什么壞處?”用了18個月,汪力成完成了重慶川儀的重組,買到一個“特別很是干凈的殼”,資產悉數置換、債務悉數剝離和人員悉數置換。

  ----有了這一次實戰,汪力成的洗殼隊伍成熟了不少。此后不久,汪力成又把目標瞄準了ST海南恒泰。

  ----“在ST恒泰的重組中,債權人摒棄了將近1個億,我們把大部分債務留在海南,成立了一家農業公司,讓它去承擔債務的清償。然后,我帶了一部分的債務和干凈的殼回到杭州。誰都沒想到我們會用如許的方案,而且最后操作成功了。”故伎重演,汪力成再次用了18個月,吃下海南恒泰。

  ----“我可以告訴你,ST恒泰能重組的話,中國沒有一個上市公司不能重組。”汪力成自傲其洗殼的技巧日臻嫻熟。

  ----汪力成的目的在于借助資本運作的勢能,進步華立的產業上風。重慶川儀和海南恒泰收編后,分別被改造成華立控股(000607)和華立科技(600097),汪力成把華立的電能表制造、生物制藥和電力主動化放了進去。

  ----汪力成資本運作的步伐好像再也不能停下,他的下一個目標是進行戰略收購,快速整合資源。“下一步收購的企業肯定要吻合我的戰略構成,就是說,資產質量是好的,而我自己也想發展這個產業。原本我可以從零開始,但是如今我不從零開始,通過收購控股權,把這塊產業變成本身的,然后在這個基礎上再進一步加大投入力度。”汪力成不否新的認心得收購目標是與房地產相干的上市公司,而且已經在操作中。

  ----“我信賴,中國已經開始了資本意志支配產業發展的時代,這一點我已經越來越顯明地感覺到了。”汪力成吐了口煙,笑著說。

  ----跨國并購

  ----玩并購,汪力成漸入佳境。在國內資本運作的同時,他把手伸向了美國。

  ----“其實在美國,進入納斯達克進行收購是很容易的事情。”汪力成有點輕描淡寫。

  ----汪力成的戰略核心很簡單。“華立進入美國不是去獲取美國的市場資源,而是獲取美國的技術資源。通過獲得技術資源來強大和進步自身的競爭力。”

  ----去年,趁全球經濟下滑、納斯達克陷入低迷,汪力成通過華立集團在美國的公司美國華立,以極低的價格(大約三四百萬美元)收購了在納斯達克上市的太平洋體系控制技術公司(PFSY)和太平洋商業網絡公司(PACT)。收購PFSY時,汪力成采用了新的體例:置換股權。汪認為,PFSY在主動化方面擁有的一流技術,正吻合華立將來的產業發展方向。“假如我們直接購買它的技術,對方就會開天價。我們用股份交換的體例,用股份換對方的技術和人才。未來公司成功,雙方都會是贏家。”

  ----今年年初,汪力成轉手賣掉了太平洋商業網絡公司,沒賠,還略有賺。

  ----去年10月,汪的另一驚人之舉是,行使一次無意的機會火速并購了飛利浦集團在美國加州圣何塞的CDMA移動通信部門。根據協議,汪力成獲得了飛利浦在CDMA無線通訊方面的幾乎悉數知識產權。這次收購引起了美國媒體的關注。《財富》記者在調查了被收購公司的員工后總結了一句話:中國正在收購美國。

  ----看上去,與國內18家獲得CDMA手機生產牌照、但卻沒有一家擁有核心技術的企業相比,汪力成一下切入到了移動通訊業的核心,把握了CDMA手機生產的核心技術——芯片軟件設計及團體參考設計相干營業。從某種意義上來說,這場波瀾不驚的收購確實改變了中國CDMA市場格局——對于國內18家CDMA手機終端設備生產商來說,至少在芯片購買上除了高通,又多了一個選擇。

  ----“高通對CDMA技術高度壟斷,華立無法與它較量。但是,華立的介入可能迫使高通把芯片價格降下來。另外,目前國內市場上CDMA手機一樣平常是從韓國整套進口,價格在150~180美元之間,這使CDMA手機價格很難降下來。我們盼望使中國CDMA手機制造商的手機在市面上賣到2000元以下,最便宜達到1500元左右,讓中國的消耗者能夠用得起。”汪力成估算,單單這一項就可為中國手機制造商節約2億美元。

  ----但是,今年自中國聯通啟動CDMA以來,市場狀態不佳。華立迄今只接到來自波導的150萬片芯片的訂單。汪力成承認,在CDMA這個超級游戲圈里,高利益意味著高風險,稍不警惕就可能全盤皆輸。華立掘到了第一桶金,但能否挖到金礦還不得而知。

  ----其實,無論是收購PFSY,照舊飛利浦CDMA核心技術部門,汪力成只有一個目的,那就是要改變華立傳統制造業的命運,成為一個真正意義上的高科技公司。這個跨度不可謂不大。吃下不肯定能消化得好。這一點,汪力成內心有多少譜?

  ----《財富》中文版的總編黃翔說,把汪力成放到《財富》評比的中國商人第一位,是由于汪力成在這一年里開創了一個民營企業的極新階段——從傳統產業到高新產業的跨越。盡管如此,汪力成的這一次蛻變前景尚為未知數。

  ----五十歲退休

  ----汪力成說,華立雖然是一個有32年歷史的企業,但是感覺上才剛剛開始。按照汪的構想,華立將來的投資集中在電能表制造、電力主動化、生物制藥、CDMA以及房地產等5大產業,并且5大產業都要上市。

  ----在今天華立28億元的收入構成表里,來自電能表制造的收入雖然已從原來的80%降落到40%,但華立無疑照舊一個傳統氣息頗重的公司。汪力成的目標是用10年時間把華立打造成一個名副其實的信息產業集團。但這好像還有很長的路要走。

  ----單從電能表制造業來講,華立雖然占據絕對上風的國內市場份額,但產業水準卻較低。汪力成本身也說,在參與國際招標中,中國企業每每被西門子、ABB等國際著名企業排斥在外。雖然華立在某些產品質量上已經接近國際公司,但是,國際市場份額仍舊很低。去年,華立采用“銷產銷”國際市場發展戰略,在泰國,華立已收購了4家企業,華立的產品壟斷了泰國主流電力行業。此外,華立還相繼在印度、阿根廷投資設廠。“目前華立電能表占7%~8%全球市場份額,下一步我們計劃達到15%。”

  ----但制造業畢竟前途暗淡。汪力成想把電力主動化、CDMA、生物制藥等培育成華立的新支柱產業。盡管前面的路還有些撲朔迷離,但他認為華立已經站在了一個新的起跑線上。

  ----“華立天天離破產可能只有一步之遙。”危急感強烈的汪力成時時提示著本身。

  ----盡管才過不惑之年,但一道道皺紋早已爬上了汪力成的額頭。天天就睡四五個小時,工作壓得他沒有喘息的機會。他的眼睛也總是腫腫的,一副睡眠不足的樣子。煙和茶成了他最親密的伙伴。汪力成說:“50歲我就退休。如今已經進入倒計時。”退休之前,他要完美一套企業管理制度,如許沒有他企業還是可以順利運轉。

  ----他辦公室的3件物品刻畫出一個真實的汪力成:一是占有了半壁的佛諺:“大其心容天下之物,虛其心納天下之事,空其心應天下之變。”這是汪力成一輩子都渴望企及的大道無為的境界。事實上,今天的汪力成更適合他背后墻上掛著的兩個遒勁大字:“雄風”。這個宣揚的詞語,有些像今天汪力成的狀況,強勢而鋒芒畢露。而房間的另一角擺放的一缸熱帶魚,或許才是汪力成的摯愛。

  ----退休后,汪力成計劃小我出資,設立一個動物珍愛基金,招募一批人來珍愛野生動物。“我想在我人生的最后階段,假如有如許一個組織被保留下來,我覺得比搞企業還有勁!”汪力成的語氣里充滿期許。

  ----商人汪力成,其實是一個靈魂渴望接近天然的人。
 
網址:http: // www.holley.cn

(作者:佚名編輯:admin)
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